Зачем вообще читать интервью с директором по развитию клуба
Если коротко: чтобы понять, как реально устроен современный клуб изнутри — не по красивым презентациям, а по живой практике.
Директор по развитию — это человек, который отвечает не только за «рост выручки», а за то, чтобы клуб не превратился в скучное помещение с абонементами. Этот материал — не расшифровка конкретной беседы, а собранное «среднее интервью» на основе типичных вопросов и ответов руководителей, плюс статистика рынка за последние годы.
Сразу важный момент: свежие официальные данные по 2024–2025 годам частично ещё в работе, поэтому я опираюсь на открытую статистику до конца 2023 года (РАФК, Deloitte, локальные исследования фитнес‑рынка и клубной индустрии) и тенденции, которые стабильно держатся 3–4 года.
Кто такой директор по развитию клуба на самом деле
Не «человек по рекламе», а архитектор роста
Когда спрашиваешь: «Чем вы занимаетесь каждый день?», в ответ почти всегда слышишь нечто вроде:
— «Моя задача — делать так, чтобы клуб был востребован через год, три и пять лет, а не только в этом месяце».
Если разложить на понятный язык, обязанности директора по развитию спортивного клуба обычно включают три больших блока:
- Стратегия: куда клуб движется, какие форматы запускает, с кем конкурирует и чем отличается.
- Продукт: какие услуги вообще есть в клубе, как они упакованы, кому продаются и за сколько.
- Рост: маркетинг, партнёрства, новые направления, точки, онлайн‑продукты.
В маленьком клубе это один человек и ноутбук. В сети клубов — целый департамент, который отвечает за развитие сразу нескольких локаций и направлений.
Ключевые зоны ответственности без бюрократии
Сухие должностные инструкции директора по развитию клуба обычно растягиваются на несколько страниц, но по факту всё сводится к понятным вещам:
- разрабатывать и обновлять стратегию развития клуба минимум раз в год;
- анализировать выручку, посещаемость, удержание клиентов и LTV по каждому направлению;
- запускать новые услуги и проекты: детские секции, онлайн‑тренировки, события, турниры;
- строить маркетинг: воронки, рекламные кампании, партнёрства с брендами и соседним бизнесом;
- работать с персоналом: обучение администраторов, продажников, тренеров «продающей коммуникации»;
- пересматривать ценообразование и акционные механики, чтобы скидки не «убивали» прибыль.
Звучит сухо, но на практике это постоянная смена режимов: утром — цифры и отчёты, днём — разбор жалоб и идей с залом, вечером — переговоры с партнёрами.
Рынок клубов за 3 года: как изменилась почва под ногами
Что показывают цифры 2021–2023
Опираясь на открытые исследования по фитнес‑ и клубной индустрии в России, за последние три года тренд примерно такой:
— Общий рынок фитнес‑услуг в 2021–2023 годах рос в среднем на 6–9 % в год по выручке.
— Количество активных клубных карт после провала 2020 года вернулось к допандемийному уровню только к концу 2022 года.
— Онлайн‑форматы (тренировки, лекции, клубные сообщества) устойчиво занимают 10–15 % выручки у тех клубов, кто вообще ими серьёзно занялся.
И почти во всех обзорах есть одна общая мысль:
клубы, где есть отдельный человек за развитие (а не «каждый делает понемногу»), растут быстрее — по разным оценкам, на 15–25 % по выручке за два года по сравнению с клубами без такой роли.
Три вывода из статистики, которые постоянно всплывают в интервью
1. Удержание важнее погонь за новыми клиентами.
В клубах, где retention держится хотя бы на уровне 65–70 % год к году, маржинальность на 5–8 п.п. выше. Разница — в работе с сервисом и комьюнити, а это прямая зона развития.
2. Детские и семейные программы вытащили многие клубы.
В 2021–2023 годах доля «семейных» продуктов у успешных клубов выросла до 25–30 % выручки. Директор по развитию почти всегда один из инициаторов таких программ.
3. Локальность стала важнее «звёздности» бренда.
Особенно в спальных районах: людям важнее удобный график, живой персонал и понятный сервис, чем «раскрученный логотип». Развитие всё чаще строится вокруг района, а не абстрактной «целевой аудитории города».
Как проходит живое интервью с директором по развитию клуба
Про что спрашивают чаще всего
Вопросы, которые ему задают практически на каждом интервью:
- «Как вы пришли в эту профессию?»
- «Что сейчас для вас приоритет: прибыль или комьюнити?»
- «За что вы отвечаете лично, а что делегируете?»
- «Какие ошибки чаще всего допускают владельцы клубов?»
- «Сколько клуб может зарабатывать в реалиях вашего города?»
Ответы сильно отличаются по стилю, но за ними почти всегда стоит одна и та же логика: развитие — это про системность и умение выбирать, за что браться, а за что нет.
Как директор по развитию смотрит на цифры
Типичный фрагмент разговора:
— «Мы за три года не столько увеличили количество клиентов, сколько перестали их терять.
В 2021 году churn доходил до 40 % в год — то есть из 10 клиентов четверо вообще не продлевались. В 2023‑м мы довели показатель до 25–28 %. И выручка стабилизировалась без истеричных распродаж».
Из этого вылезает важное практическое следствие:
вся аналитика должна быть не «для отчёта», а для решений. Любой срез — по возрасту, по времени посещения, по абонементам — нужен не ради Excel, а чтобы завтра что‑то изменить в расписании, в ценах или в продукте.
Практические советы от директора по развитию — для владельцев и управленцев
Совет 1. Сначала посчитайте ядро, а не лайки
Первое, что рекомендуют почти все директора по развитию: определите «ядро клуба» в цифрах:
— сколько людей ходят регулярно 2+ раза в неделю;
— сколько из них продлеваются хотя бы один раз;
— сколько денег в среднем приносит такой клиент за год.
Как только эти три числа становятся понятны, исчезает иллюзия, что проблему решит ещё один рекламный канал. Часто видно, что проще поднять удержание на 10 %, чем гнать новый трафик.
Совет 2. Разделите «витрину» и «черновик»
Одна из типичных ошибок: менять расписание, цены и продукты прямо «на живых людях», без тестов.
Более рабочий подход:
— создать «черновую» тест‑зону: один день недели, одна группа, один новый тариф;
— прогнать через неё гипотезу (например, короткие пробные абонементы, семейные тарифы, утренние мини‑группы);
— посмотреть цифры за 4–6 недель;
— только потом выкатывать изменения на весь клуб.
Так действует большинство вменяемых директоров по развитию: они не «верят», а пробуют маленькими порциями.
Совет 3. Инвестируйте в персонал, который умеет говорить
Почти в каждом интервью с директором по развитию клуба всплывает тема общения сотрудников с гостями.
Не маркетинг, а живой диалог:
— как администратор объясняет правила;
— как тренер поддерживает новичка;
— как менеджер по продажам помогает подобрать формат, а не «впарить подороже».
Статистика по внутренним исследованиям крупных сетей показывает: в клубах, где хотя бы раз в квартал обучают администраторов и тренеров коммуникации, NPS (готовность рекомендовать) на 15–20 пунктов выше, а жалоб — в полтора-два раза меньше.
Как стать директором по развитию в клубе: реальный путь, а не сказка
Карьерные траектории, которые встречаются чаще всего
Почти все действующие директора по развитию приходят из трёх сфер:
1. Маркетинг/продажи — выросли из маркетолога или коммерческого директора клуба.
2. Операционка — бывшие управляющие/управляющие залом, которым стало «тесно» в текущих рамках.
3. Собственники малых клубов — который потом пошли работать по найму, привнося опыт «своих шишек».
Чистый «выходец из HR» или «просто тренер» поднимается до этой роли заметно реже, хотя такие истории тоже бывают, особенно если человек быстро освоил финансы и аналитику.
Что нужно уметь на практике
Если убрать красивые регалии, для этой роли важны конкретные навыки:
- понимать P&L клуба: выручку, постоянные и переменные расходы, маржу по направлениям;
- работать с воронкой: от заявки до продления, видеть, где «утекают» люди;
- читать аналитику: когортный анализ, удержание, LTV, загрузка залов и тренеров;
- управлять проектами: ставить задачи, считать сроки и бюджет, доводить до конца;
- уметь разговаривать и с тренером, и с собственником, и с партнёром по бизнесу.
Плюс к этому — психологическая устойчивость. Любое серьёзное изменение вызывает сопротивление: тренеры боятся новых правил, администраторы — скриптов, клиенты — обновлённого расписания. И всё это придётся проживать лично.
Деньги и ответственность: где проходит граница
Из чего складывается зарплата директора по развитию клуба
По данным отраслевых обзоров и зарплатных исследований на конец 2023 года, в крупных городах России зарплата директора по развитию клуба обычно состоит из двух частей:
— фикс (оклад) — от условных «X» до «3X» в зависимости от региона, формата клуба и сети;
— переменная часть — бонусы от выполнения планов по выручке, прибыли или ключевым показателям (от 20 до 50 % от оклада, а иногда и больше, если клуб агрессивно растёт).
В реальных интервью руководители часто говорят примерно так:
— «Если клуб стабилен и планы адекватные — ты спокойно зарабатываешь хорошие деньги. Если собственник требует каждый месяц +30 % к выручке из воздуха — бонусы превращаются в мираж».
Поэтому при выборе работы важно понимать не только цифры, но и способ их достижения: есть ли ресурсы, команда, маркетинг, адекватные цены.
Где заканчиваются обязанности и начинаются амбиции собственника
Формально в договоре и описании роли может быть много всего, но на практике главный вопрос один:
за что директор по развитию отвечает цифрами, а где у него только «совещательный голос»?
Зрелый подход выглядит так:
— директор формирует стратегию и предлагает план;
— собственник утверждает/корректирует рамки и бюджет;
— дальше развитие отвечает за реализацию и достигнутые показатели в этих рамках.
Когда же ему дают полную ответственность за результат без права влиять на ресурсы, это прямая дорога к выгоранию и постоянной текучке на позиции.
Что обязательно обсудить, если вы нанимаете директора по развитию
Пять вопросов на собеседовании, которые экономят месяцы
1. «Какие три проекта развития вы считаете самыми успешными и почему?»
Смотрите не на масштаб, а на логику: как человек мыслит, как считает результат.
2. «Где вы провалились и что сделали иначе в следующий раз?»
Зрелый кандидат спокойно говорит о провалах и выводах.
3. «С какими показателями вы привыкли работать еженедельно?»
В ответе должны прозвучать не только выручка и продажи, но и удержание, загрузка залов, обратная связь по сервису.
4. «Как вы решаете конфликт между выгодой клуба и комфортом клиентов?»
Здесь важен баланс, а не крайности.
5. «Что вам точно нужно в первые три месяца, чтобы показать результат?»
Ответ покажет, насколько человек понимает реальность: запросит ли доступ к данным, возможность быстро тестировать гипотезы, поддержку собственника.
Если вы сами хотите дорасти до этой роли
Пошаговый план развития компетенций
Чтобы не «прыгать наугад», можно двигаться по простой схеме:
1. Год 1: цифры и процессы.
Научитесь разбирать P&L, считать юнит‑экономику абонементов и направлений, понимать конверсию и удержание.
2. Год 2: проекты и команда.
Возьмите под себя один–два проекта (запуск нового направления, переработка расписания, семейные тарифы) и доведите их до измеримого результата.
3. Год 3: стратегия и влияние.
Подключайтесь к планированию года, формированию продуктовой линейки, бюджетированию маркетинга.
Такая ступенчатая история честнее, чем ожидание, что вас «позовут директором» только за лояльность клубу.
Итоги: на что смотреть в интервью с директором по развитию клуба
Когда вы читаете или записываете интервью с директором по развитию клуба, обращайте внимание не на красивые формулировки, а на четыре простых сигнала:
— человек говорит на языке цифр, но объясняет их по‑человечески;
— видит клуб не как набор услуг, а как живую экосистему — людей, процессов, денег и эмоций;
— умеет честно говорить о провалах и выводах;
— не обещает «взрывной рост за три месяца», а говорит о системных шагах.
Тогда перед вами действительно тот, кому можно доверить развитие — будь вы собственником клуба, участником команды или человеком, который сам нацелился на эту должность.